ABP wil dat APG afscheid neemt van andere fiduciaire klanten — artikel bevat een betaalmuur

ABP wil dat APG rond 2030 alleen nog fiduciair beheer en vermogensbeheer doet voor het ambtenarenfonds zelf. ABP vindt de huidige constructie, waarin APG ook BpfBouw, pensioenfonds Woningcorporaties en het eigen personeelsfonds bedient, te complex.

Dit zegt ABP-voorzitter Harmen van Wijnen naar aanleiding van een langetermijnvisie die het fonds eind vorig jaar heeft geformuleerd. De visie volgt op een herijkte strategie uit 2023.

De komende maanden zullen de wensen van ABP door APG worden uitgewerkt in concrete bedrijfsmodellen’, vertelt APG-bestuursvoorzitter Annette Mosman, in een dubbelinterview met Van Wijnen. Daarna wordt bekeken welke personele gevolgen het afstoten van andere fondsen heeft. APG, bijna volledig eigendom van ABP, beheert voor het ambtenarenfonds €552 mrd en voor de drie andere pensioenfondsen €75 mrd.

Van Wijnen zegt dat ABP met de visie is gekomen, omdat het fonds heeft gemerkt dat toezichthouders ‘heel nadrukkelijk de verantwoordelijkheid neerleggen bij pensioenfondsen zelf. Je kunt alles uitbesteden wat je doet, maar at the end of the day is het pensioenfonds verantwoordelijk. Dat betekent ook dat er bij de uitbesteding geen ruis mag zijn. Als wij iets bedenken, dan moet het ook in de uitvoering één-op-één gebeuren.’

Bij pensioenbeheer wil ABP dat APG teams optuigt die zich exclusief richten op de bediening van deelnemers en werkgevers van het overheidsfonds en de communicatie met de achterban. In de ABP-visie staat dat APG op dit terrein wel voor meerdere fondsen blijft werken, met medeneming van de zorgplicht rond keuzebegeleiding. Dit is om te profiteren van schaalvoordelen. APG voert de administraties van de eerder genoemde vier fondsen, plus Schoonmaak, Architectenbureaus, PWRI en Medisch Specialisten.

Ongewenste complexiteit

Bij fiduciair- en vermogensbeheer ziet ABP, in tegenstelling tot pensioenbeheer, geen schaalvoordelen. De aanwezigheid van meerdere klanten voor fiduciair beheer en vermogensbeheer leidt volgens Van Wijnen juist tot ongewenste complexiteit. ‘Ons strategisch uitgangspunt is maximaal financieel rendement tegen zo laag mogelijke kosten. Daarbij hoort zo min mogelijk complexiteit in de beleggingsketen. Schaal werkt bij vermogensbeheer anders dan bij pensioenbeheer. ABP is met €552 mrd al dusdanig groot, dat wij daar geen extra volume nodig hebben van andere fondsen.’

‘Vermogensbeheer voor meerdere opdrachtgevers levert niet per definitie extra rendement op’, gaat Van Wijnen verder. ‘We hebben onderzoek gedaan, ook internationaal, naar hoe wij met zo min mogelijk complexiteit een optimaal rendement kunnen behalen. Wij zijn ervan overtuigd geraakt dat het voor onze deelnemers het beste is als APG zich, na de transitie, voor assetmanagement volledig richt op ABP.’

Het ABP-bestuur heeft hierbij onder meer zijn licht opgestoken bij PFZW, dat zijn fiduciair en vermogensbeheerder PGGM al in 2021 opdroeg andere opdrachtgevers af te stoten en zich volledig te richten op het zorgfonds. De fondsen Huisartsen, Schilders, Particuliere Beveiliging, Architectenbureaus en Smurfit Kappa moesten daardoor vertrekken.

Het doel is om rond 2030 ‘één heel strak ingerichte vermogensbeheerketen te hebben’, aldus Van Wijnen. ‘Niet met allerlei tussenstappen die nodig zijn, vanwege meerdere opdrachtgevers. Je moet de hele infrastructuur daarop inrichten, wat leidt tot erg complexe governance.’

Van Wijnen noemt het beleggen in constructies als fondsen voor gemene rekening, iets wat de afgelopen jaren steeds verder is afgebouwd, ook als voorbeeld van complexiteit. ‘Wij legden soms tot wel 95% van het vermogen in, maar waren voor governancebesluiten afhankelijk van andere fondsen die ook geld inlegden.’ Dat leverde discussies op toen het ABP drie jaar geleden besloot om uit fossiele beleggingen te stappen. Uitvoeringstechnisch was dat met de fondsen voor gemene rekening ‘een lastig ding’, aldus de voorzitter.

‘Jammer voor APG’

Staat Mosman, bestuursvoorzitter van APG, achter het besluit van de opdrachtgever? ‘Dat is een gewetensvraag’, geeft ze toe. ‘Ik vind het jammer voor APG en ook voor de andere drie fondsen, waar we hartstikke goed mee samenwerken en goede resultaten hebben behaald. Voor de mensen die voor deze klanten werken, vind ik het ook heel vervelend. Toch begrijp ik het besluit van ABP. Het hebben van meerdere klanten leidt tot extra complexiteit. De afweging wordt gemaakt hoeveel voordelen die €75 mrd extra onder beheer oplevert, tegenover de wens om met het eigen vermogen van €552 mrd meer impact en rendement te behalen.’

Mosman zegt dat het afscheid van drie pensioenfondsen voor fiduciair beheer en vermogensbeheer duidelijk impact heeft op het personeel van APG. Voelen de mensen die niet voor ABP werken de bui al hangen qua ontslag? ‘ABP blijft onze opdrachtgever; het grootste deel van onze business behouden we. Het klopt dat er mensen zullen afvallen, maar dan praat je echt pas over een groot aantal jaren.’

Van Wijnen wijst erop dat helderheid van belang is. ‘Dat wij als fonds weten waar wij de komende jaren naartoe willen. En dat we de tijd nemen om dat zorgvuldig te bereiken. Als je niks uitspreekt, leidt dat tot onzekerheid. Dat we nu vroegtijdig communiceren, daar heeft iedereen profijt van.’

Scheiding bij pensioenbeheer

Bij pensioenbeheer is de impact van ABP’s toekomstplannen op APG als organisatie minder groot. Het plan is dat er na de transitie een duidelijkere scheiding komt tussen enerzijds deelnemerscommunicatie en ‘fondsbediening’, waarbij APG besturen en sociale partners adviseert over pensioenonderwerpen. En anderzijds de generieke administratieprocessen binnen APG.

Van Wijnen: ‘Ik sluit niet uit dat ABP bij deelnemerscommunicatie andere vragen heeft dan andere fondsen. Misschien willen wij wel een heel moderne helpdesk die gebruikmaakt van AI en chatbots. Dat moet echt ABP zijn. Bij fondsbediening en deelnemerscommunicatie ligt de nadruk minder op kostenefficiëntie en meer op klantbeleving. Maar de premieincasso, de uitbetalingen, de verwerking van de administratie, dat is werk onder de motorkap en massaproductie waar je schaalvoordelen mee kunt behalen. Tussen deze zaken willen we meer onderscheid.’

Mosman: ‘Ik ben blij dat dit de uitkomst is. We zijn bij APG, waar in totaal 3.700 mensen werken, volop bezig met invaren en de Wtp. Er komt straks een meer gestandaardiseerde pensioenregeling, die ook meer is gedigitaliseerd. De personele gevolgen daarvan voor medewerkers zijn groter dan het besluit meer onderscheid aan te brengen tussen dienstverlening aan ABP en andere fondsen. Voor ons is dit een heel mooie kans. Wij hebben veel geld geïnvesteerd in deelnemergerichtheid. Ik ben blij dat ABP hierin met ons op één lijn zit en met ons verder wil.’

Andere uitkomsten

Was er ook nog een andere uitkomst mogelijk geweest? Van Wijnen: ‘Ik heb geleerd dat je alleen de dingen moet vertellen die het wel zijn geworden en niet wat het allemaal nog meer kon zijn.’

Toch had ABP ook bij pensioenbeheer kunnen eisen dat APG zich na de transitie alleen nog zou richten op het ambtenarenfonds. Mosman: ‘We hebben alle scenario’s onderzocht wat dat betreft.’ Van Wijnen: ‘We hadden ook kunnen kiezen voor een soort paradijsdroombeeld waarbij we weer één organisatie worden. Maar dat hebben we bewust niet gedaan. In onze langetermijnvisie zien we namelijk mooie kansen om gezamenlijk te profiteren van schaalgrootte bij pensioenbeheer.’

De vraag of dat ook betekent dat APG na de transitie bij pensioenbeheer verder mag groeien met nieuwe klanten, noemt de voorzitter voor nu niet relevant, omdat dit nog uitgewerkt moet worden. ‘ABP en APG hebben wel de ambitie na de transitie een rol te spelen in de consoliderende pensioensector’, aldus Van Wijnen.

ABP en APG zullen de vertaling van de langetermijnvisie verder uitwerken in gesprek met de andere aandeelhouder en de overige betrokken fondsen. ABP is voor 92% aandeelhouder van APG, de overige 8% is in bezit van Sociaal Fonds Bouwnijverheid.