Besturen onder de Wtp: minder vrijheid, meer communicatie

Als de megaklus van de transitie afgerond is, begint de ‘gewone’ dagelijkse gang van zaken onder de Wtp. Hoe verschilt dat van wat fondsbestuurders gewend waren onder het ftk? Een eerste indruk.

Drie pensioenfondsen hebben inmiddels praktijkervaring met besturen onder de Wet toekomst pensioenen. Maar ook de drie koploperfondsen weten nog niet precies hoe alles in de praktijk uitpakt. Zij zitten nog in de nasleep van de transitie. En belangrijke gebeurtenissen en ijkmomenten, zoals aanpassing van de uitkeringen, herziening van de premie, grote crises of een jaarverslag maken, hebben zich nog niet voorgedaan. Dus het gaat om eerste indrukken. En die verschillen per fonds.

Tinka den Arend, voorzitter van personeelspensioenfonds APG, verwacht dat onder de Wtp pensioenfondsbesturen uiteindelijk minder werk zullen hebben. Voor haar weegt het zwaar dat onder de Wtp twee grote jaarlijkse besluiten wegvallen: die over indexatie en premie. ‘Dit scheelt wel, want dit zijn behoorlijk intensieve discussies bij ons fonds. Het vergt overleg met het hele bestuur, met verantwoordingsorgaan en sociale partners. Je moet door alle bestuurlijke stadia heen: beeldvorming, oordeelsvorming en besluitvorming.’

In de Wtp gaan de jaarlijkse aanpassingen van de uitkeringen automatisch, volgens vooraf vastgelegde regels. En de premie? Die is, ‘als je hem helemaal platslaat’, geen bevoegdheid meer van het bestuur, aldus Den Arend. ‘Sociale partners evalueren hem eens in de vijf jaar. Misschien gaat het bestuur nog een adviesrol spelen. Maar dat zien we tegen die tijd pas.’

Automatisch

Ook directeur Rajesh Grobbe van pensioenfonds Loodsen ziet de premie- en indexatiebesluiten – eigenlijk jaarlijkse afwegingen over evenwichtigheid – grotendeels verdwijnen. Maar of het minder druk wordt? ‘Er komt veel voor in de plaats’, zegt Grobbe, die vooral op de communicatie wijst: daaraan zal een stuk meer moeten gebeuren.

Directeur Wim Hoek van PWRI ervoer de indexatiebesluiten onder het ftk niet als arbeidsintensief. ‘Indexatiebesluiten waren in veel jaren vrij eenvoudig. Alleen de laatste jaren, onder meer door de hoge inflatie en de verruimde indexatie bij AMvB, leverde het meer discussie op.’ En de premie? Daar wil Hoek met het bestuur, ook onder de Wtp, toch elk jaar naar kijken. ‘Er is een pensioendoelstelling, met bandbreedtes, en als bestuur moet je bewaken dat die gehaald wordt. Het lijkt me dat je dat toch elk jaar wilt toetsen. En het ook delen met sociale partners, als de doelstelling niet meer haalbaar is met de beschikbare premie.’

In theorie moet het fondsbestuur in de Wtp vooral beleid maken. Dat beleid moet vervolgens zijn beloop hebben, in plaats van dat het bestuur zelf rechtstreeks aan de geldkraan draait. Zo gaan de jaarlijkse aanpassingen van de pensioenuitkeringen automatisch, evenals de toekenning van rendementen aan de verschillende leeftijdscohorten. Hetzelfde geldt voor het uitdelen uit de solidariteitsreserve, of juist het vullen daarvan. Allemaal volgens regels die tevoren zijn vastgelegd, voor het eerst in het implementatieplan, en bijvoorbeeld ook in de regeling en de actuariële en bedrijfstechnische nota (abtn).

Extremen

De machine kan natuurlijk niet zonder supervisie draaien, tekenen de koplopers aan. ‘Als bestuur draag je de verantwoordelijkheid voor wat er gebeurt. Je moet alles dus volgen en ook begrijpen of het wel klopt’, zegt Grobbe. Het bestuur monitort de zaak via diverse week-, maand- en kwartaalrapportages, zegt hij.

Het is echter niet de bedoeling om veel te veranderen aan eenmaal uitgezet beleid. ‘We hebben tevoren een zogeheten compleet contract gemaakt’, zegt Den Arend. Dat voorziet in veel eventualiteiten. ‘Je moet echt op lange termijn sturen.’ Grobbe: ‘Beleid kun je herzien. Maar het is gemaakt om robuust te zijn. Je kan niet vanaf dag één de afspraken weer wijzigen.’

Wat als het beleid toch niet blijkt te doen wat het moet doen? ‘Als we zien dat er iets misgaat – zeg, de solidariteitsreserve loopt onverwacht snel leeg – dan grijpen we in. Maar dat is niet de verwachting’, zegt Den Arend.
‘De kans is zeer laag dat er iets gebeurt dat we niet voorzien hadden’, meent Grobbe. ‘Ook extreme scenario’s zijn in de modellen doorgerekend.’

Doelstelling

Toch zijn er wel momenten waarop het bestuur echt in actie moet komen, zegt Hoek. ‘Er zijn bandbreedtes bepaald in de regeling, bijvoorbeeld voor het verwachte pensioenresultaat. Als je daarbuiten komt, moet je daarmee iets doen.’

‘We zijn geen dagbeleggers. In de meeste gevallen kan je aannemen dat het na een marktschok op lange termijn wel goed komt’, aldus Hoek. ‘Maar het fonds zal wel een doorrekening moeten maken. En vastleggen en beargumenteren waarom het beleid niet wordt aangepast.’

Er vinden jaarlijkse evaluaties plaats. Een marktcrash kan aanleiding zijn voor ingrijpen. Dan kan het crisisplan geactiveerd worden en ook dan wordt gekeken of de pensioendoelstelling van sociale partners nog wel haalbaar is voor alle cohorten en of de solidariteitsreserve nog stevig is.

Als de doelstelling daadwerkelijk in gevaar komt, zijn verdere stappen nodig. ‘Heb je nog 95% kans om het pensioendoel te halen, of nog maar 30%?’, is de hypothetische vraag van Hoek. ‘In het laatste geval moet je toch terug naar de sociale partners.’

Risico-onderzoek

Is de sterk beleidsmatige aanpak een verschil met vroeger? Dat zal wisselen per fonds, denkt Hoek. ‘In het huidige ftk pas je ook niet zomaar je beleggingsbeleid aan. En er zijn fondsen die ook onder het ftk al veel zaken strak in beleid hadden vastgelegd. Daarmee was ook een indexatie of een premiebesluit min of meer routine.’ Anderzijds zijn er ook besturen die zichzelf onder het ftk-regime veel discretionaire ruimte hebben gegeven. ‘Dat wordt wel moeilijk in de Wtp.’

Iets minder vrijheid hebben besturen onder de Wtp ook in het strategisch beleggingsbeleid. Dat moet meer dan voorheen worden afgeleid uit de risicohouding van de deelnemers. Er wordt bepaald hoeveel risico elk cohort zal nemen, en daaruit volgt de beleggingsmix van het fonds. ‘In de Wtp zit een heel duidelijke lijn van risicohouding naar het strategisch beleggingsbeleid. Dus dingen moeten echt tegelijk bekeken worden’, aldus Hoek.

Voor pensioenfonds Loodsen betekent dit bijvoorbeeld dat risicopreferentie-onderzoeken elke drie jaar plaatsvinden. Grobbe: ‘We laten dat voortaan samenvallen met alm-studies, die we ook elke drie jaar doen.’ Personeelsfonds APG gaat het elke vijf jaar doen, waarmee de herzieningen van het strategisch beleid minder frequent worden, want die waren tot nu toe elke drie jaar.

Crisis

Hoek weet niet wat de frequentie wordt voor PWRI. ‘Elke vijf jaar, elke drie jaar, dat moeten we nog bekijken.’ Het risicopreferentie-
onderzoek is een relatief nieuwe taak voor het fonds. ‘In het oude stelsel leunden we vooral op een klankbordgroep bij het bepalen van de risicobereidheid. Het risico-onderzoek is voor onze deelnemers in onze sector vaak erg moeilijk. Maar wettelijk gezien moeten we het nu toch bij iedereen gaan uitvragen.’

Als het beleggingsbeleid eenmaal is vastgelegd voor de cohorten, worden elke maand ook de beleggingen voor het fonds als geheel aangepast, als er bijvoorbeeld meer mensen bijkomen in een cohort met jongeren, of een cohort met ouderen. Dat gaat elke maand, automatisch.

Voor zover het niet gaat over de hoeveelheid risico, kan het bestuur nog steeds met dezelfde vrijheid schaven aan het beleggingsbeleid. Er kan, bij de herziening van beleid, worden geschoven binnen categorieën, van Amerika naar Europa, of van passief naar actief, of binnen de risicohouding gewisseld van categorie (bijvoorbeeld van aandelen naar private equity of vastgoed).
Bij een crisis is er nog steeds ruimte om snel aanpassingen te doen, zegt Den Arend. ‘Wij hadden een beleidsvoornemen om de dollarhedge af te bouwen. Dat hebben we begin dit jaar, dus onder de Wtp al, maar even uitgesteld, gezien de situatie in de VS. Amerika was altijd een safe haven, maar het leek erop dat de dollar fundamenteel zwakker ging worden.’

Deelnemersvragen

Op bepaalde punten heeft een pensioenfondsbestuur in de Wtp minder ruimte, omdat het niet langer de beschikking heeft over één grote pot geld, waar indien noodzakelijk bestedingen uit gedaan kunnen worden. Hoek: ‘Dat zie je bijvoorbeeld bij het herstel van fouten. Je hebt veel minder vrij vermogen om correcties met terugwerkende kracht te doen, er is alleen de operationele reserve. Dus je zal daar heel strak beleid voor moeten hebben.’

Een taak die zeker intensiever wordt, is de communicatie over de resultaten. Hoeveel intensiever moet zich nog uitkristalliseren. Deelnemers die nog geen pensioen ontvangen, krijgen in ieder geval veel vaker persoonlijke updates als ze inloggen in hun mijn-omgeving. Maandelijks zijn er bij- en afschrijvingen in het persoonlijk pensioenvermogen. Daardoor wisselt voor actieven ook elke drie maanden het verwachte pensioen, terwijl de uitkering aan gepensioneerden elk jaar wordt aangepast.

Dat betekent veel meer deelnemersvragen, denkt Hoek. ‘Je gaat geregeld situaties krijgen waarin het potje zich anders ontwikkelt dan het verwachte pensioen. Als de beleggingen goed renderen en de rente daalt, kan dat bijvoorbeeld gebeuren. Ik denk dat je niet moet afwachten tot daar vragen over komen, maar een actieve strategie ontwikkelen.’

Potje

Den Arend verwacht eveneens dat het potje vragen zal oproepen. ‘Het potje wisselt elke maand, het verwachte pensioen elke drie maanden, want dat wordt steeds met de laatste scenarioset van DNB berekend. En die wordt elke drie maanden bijgewerkt’, zegt Den Arend. Ook is het belangrijk te snappen dat wisselingen in het beschermingsrendement eigenlijk niet uitmaken, zegt Den Arend. ‘Dat is immers berekend om de uitkering te stabiliseren. Dus dat vergt wel toelichting.’

Ook bij gepensioneerden kunnen de uitkeringen zich heel anders gedragen dan de fluctuaties in het potje – door het uitsmeren van resultaten en aanvulling uit de solidariteitsreserve. Hoek vindt dat al vroeg aan deelnemers duidelijk gemaakt moet worden wat een beweging op de markten mogelijk betekent voor de uitkeringen. En dan is er nog het lastige concept voor gepensioneerden dat hun potje niet leeg kan raken.

Personeelsfonds APG is van plan elk kwartaal beleggingsresultaten te rapporteren. Daarin presenteert het de cijfers, maar ook een toelichting wat die in de praktijk betekenen. Den Arend: ‘Het is even zoeken hoeveel detail we geven. We zullen ook evalueren wat deelnemers nu prettig vinden.’ Loodsen geeft de informatie nu maandelijks, met informatie over totaalrendement en overrendement per leeftijdsgroep, plus een schatting van de stijging of daling van de uitkering in 2026, op basis van de stand van beleggingen van die maand.

Heroriëntaties

Door de toegenomen aandacht voor communicatie zal de hoeveelheid contact met toezichthouder AFM toenemen, verwacht Hoek. Met DNB wordt het – na het extreem intensieve overleg rond het invaren – weer rustiger. Veel veranderen zal er niet, denken de bestuurders. ‘We zullen andere staten met andere data gaan indienen’, zegt Grobbe. Daarnaast komen er weer on-site onderzoeken en uitvragen.

Zo blijven veel zaken, ondanks de grote hervorming, ook hetzelfde: IT-beleid, controle op uitbestedingen, beheersing van de kosten, duurzaam beleggingsbeleid, onderzoeken naar datakwaliteit, regulier overleg met verantwoordingsorgaan en raad van toezicht. Maar mocht de hoeveelheid werk per saldo toch echt minder worden, kan het bestuur dan ook minder vergaderen?

‘We gaan dat bespreken’, lacht Den Arend. ‘De afgelopen maanden waren zeer intensief, er komt een moment dat de frequentie omlaag kan.’ Wellicht wordt het rustiger, maar Den Arend wijst erop dat er mogelijk meer pieken en dalen in drukte zullen zijn. ‘Om de vijf jaar krijg je een herziening en dan wordt het weer intensief. Je wilt eigenlijk flexibel kunnen zijn met je inzet van mensen.’

Als het invaren achter de rug is, komen ook de strategische heroriëntaties weer terug op de agenda van veel fondsen. Een aantal fondsen zal opnieuw zijn toekomst overwegen ná invaren. Zo ook het personeelspensioenfonds APG. Den Arend: ‘De komende anderhalf jaar brengen we weer alle opties in kaart: zelfstandig voortbestaan, over naar een apf of vrijwillig bpf, of misschien opgaan in ABP. Dat gaan we weer afpellen.’

Als personeelsfonds APG opgaat in een ander fonds, dan wordt het leven voor de bestuurders bij dit fonds écht rustiger.