Baillie Gifford

Baillie Gifford over waarom verder kijken dan jaarrekeningen belangrijk is

Carla Bannatyne van Schotse vermogensbeheerder Baillie Gifford legt uit waarom bedrijfscultuur doorslaggevend kan zijn bij zakelijk succes

Beleggen brengt risico’s met zich mee en het is mogelijk dat u een deel van of uw gehele investering verliest.

De afgelopen vier jaar hebben de veerkracht en het aanpassingsvermogen van bedrijven getest. Financiële markten houden van zekerheid en berekenbaarheid. Er werd comfort gevonden in liquiditeit en de lage schuldniveaus. Toch voelen deze aspecten van veerkracht aan als randvoorwaarden, hygiënefactoren waarop de rest van de markt zich ook zal richten.

We zijn van mening dat veel van ons inzicht afkomstig is van een ander perspectief op wat belangrijk is; hoe we kwalitatieve of ongrijpbare factoren wegen. Dit is een vaardigheid die we al meer dan 20 jaar aanscherpen sinds de introductie van onze Long Term Global Growth (LTGG) strategie. In 2004 stelde ons researchkader de volgende vierde vraag: “Zijn jullie werknemers continu beter dan andere werknemers in de sector? Zo ja, waarom en in wat zijn ze beter?” In 2013 evolueerde dit naar de vraag: “Is de bedrijfscultuur duidelijk gedifferentieerd? Is deze flexibel?”

We zijn van mening dat, hoewel deze voornamelijk niet wordt meegerekend bij jaarrekeningen, cultuur uiteindelijk de zakelijke besluitvorming bepaalt. De cultuur is verantwoordelijk voor het motiveren van werknemers om dag na dag te komen werken en kansen aan te grijpen en te creëren. En in het licht van een snel evoluerende wereld zal een cultuur die zich effectief aanpast niet alleen overleven, maar floreren. Zijn dit niet de ware hefbomen van waardecreatie?

Hoe kwantificeren we de waarde van bedrijfscultuur?

De eerste stap die we nemen bij de analyse van van een bedrijf is het kijken naar de daden en niet alleen naar woorden. Elk bedrijf kan een verhaal rondom zichzelf creëren, maar hoe ze handelen, bepaalt de waarde van de onderneming.

Ons bezoek aan e.l.f. Het bescheiden hoofdkantoor van Beauty in Oakland, Californië bevestigde de focus van het merk op waarde voor geld, en het ‘gedurfde buitenstaander’-element van hun cultuur. Opmerkelijk genoeg spraken zowel de CFO als Senior Vice President Operations spontaan over het feit dat ze de eersten in hun families waren die gingen studeren en dat het vinden van een inspirerend senior managementteam met soortgelijke achtergronden een groot deel van de aantrekkingskracht was om hiervan deel uit te maken. Beiden kwamen bescheiden over, maar ambitieus om de sector te veranderen.

Ten tweede kijken we naar hoe bedrijven communiceren of over zichzelf denken. Hoewel de meeste bedrijven nu wettelijk vereist zijn om kwartaalcijfers in welke vorm dan ook te rapporteren, zijn er geen instructies over hoe zij deze korte tijdsperioden aanschouwen of becommentariëren. We vertrouwen instinctief degenen die een visie hebben over waar ze hun bedrijf binnen tien jaar willen zien.

Adyen was een slachtoffer van niet mee te willen doen met de rapportage van kwartaalcijfers. Aangezien het gevestigd is in Nederland, voldoet halfjaarlijkse verslaggeving. Dit stemt goed overeen met een managementteam dat gedecideerd langdurig is. Maar de aandelenkoersen hebben te maken gehad met enorme dalingen toen kortetermijnwinsten werden benadeeld ten gunste van anticyclische investeringen in technisch personeel of ‘take rates’ zijn gedaald door het delen van kosten met gebruikers van het platform. Tijdens onze regelmatige afspraken vernamen we van de co-CEO’s dat ze een zeer duidelijk tempo hanteren bij het aannemen van personeel om ervoor te zorgen dat cultuur niet wegkwijnt en de dichtheid van talent wordt gehandhaafd.

Wat hierop betrekking heeft, is de derde methode – zo diep mogelijk gaan in een organisatie. Er kan weinig worden geleerd van een geslepen Investor Relations manager die een nauwgezet zakelijk script volgt. Inzichten komen in de plaats daarvan van medewerkers met een lange staat van dienst die minder ervaring hebben in het communiceren met beleggers en daarom beschikken over geloofwaardigheid.

Onze reputatie als langdurige en ondersteunende aandeelhouders verleent ons aanzienlijke toegang. Eerder dit jaar hadden we de mogelijkheid om aan tafel te zitten met de co-voorzitters van Spotify om gesprekken te voeren over de recente organisatorische veranderingen die voor aanzienlijke verminderingen hebben gezorgd in de operationele kostenbasis. Deze twee, die nauwelijks tijd besteden aan aandeelhouders, verklaarden dat de recente afstemming van een eerder aanzienlijk gedecentraliseerde structuur heeft geleid tot een grotere afstemming en prioritering van initiatieven, terwijl de autonomie en innovatie van ontwikkelaars behouden blijft. Dit heeft ons geholpen om te berusten in het feit dat de recente besparingen het gevolg waren van de bestaande te hoge organisatorische groei, maar we blijven ons ervan bewust dat Spotify nog steeds de duurzame monetarisering van zijn platform moet bewijzen.

Dit voor elkaar krijgen, is niet plotseling een nieuw Eureka-inzicht verwerven dat zal leiden tot de openbaarmaking van de bedrijfscultuur. Het is veeleer een continu leerproces, waarbij iedere interactie een stukje van de puzzel biedt. We hebben evenzeer nooit een volledig beeld omdat de bedrijven zelf veranderen met betrekking tot omvang, personeel en kansen.

Cultuur in het licht van verandering

Dit brengt ons bij aanpassingsvermogen. Om te beleggen in bedrijven voor vijf, tien of twintig jaar, vereist de Long Term Global Growth strategie aanpassingsvermogen van de bedrijven in portefeuille. Daarom zoeken we naar bedrijven die openstaan voor verandering en willen experimenteren. Het komt niet als een verrassing dat diverse ondernemingen zichzelf opnieuw hebben uitgevonden tijdens onze beleggingsperiode, of dit nu Amazon’s boekenverkoop is die goed was voor 10 procent van de inkomsten in 2023 of NVIDIA’s gaming-segment dat goed was voor slechts 17 procent van de totale inkomsten in de voorbije twaalf maanden.

Jensen Huang vierde recentelijk drie decennia als NVIDIA’s chief executive. Een opmerkelijke prestatie. Zijn succes kan deels worden toegeschreven aan een strategie die hij omschrijft als “voorwaarts falen”—iets nieuws proberen, toegeven wanneer het niet werkt, zich aanpassen en vervolgens voorwaarts gaan en elke keer beter worden. Deze mindset heeft voor aanzienlijke investeringen gezorgd voor het ontwikkelen van zijn software, CUDA, met een ruime voorsprong op concurrenten. Vandaag de dag gebruiken meer dan drie miljoen ontwikkelaars het platform en is het een van zijn meest significante bronnen van competitief voordeel geworden.  

Als we op deze manier over cultuur nadenken, hebben familiebedrijven het altijd goed gedaan. Ze omvatten meer dan 70 procent van de portefeuille. Waarom? De primaire motivatie is vaak om hun bedrijf aan toekomstige generaties te geven vanuit een positie van sterkte, een motivatie die houdingen, stimulansen en tijdsperioden bevordert die overeenstemmen met die van onze relaties.

Alleen een sterke cultuur is niet genoeg om het succes van een belegging te bepalen, maar een nader onderzoek naar cultuur kan ons helpen enkele van de onvermijdelijke fouten van ‘growth investing’ te vermijden.  Cultuur is de ongrijpbare lijm die snelgroeiende bedrijven kan samenhouden. Het is de bemiddelaar die ruimte maakt voor innovatie en de norm waarachter bedrijven sterker kunnen worden na tegenslag. 

Carla Bannatyne, investment specialist, Baillie Gifford

Carla begon in 2021 bij Baillie Gifford en werkte eerder voor KPMG. Ze heeft een diploma in Internationale Relaties van de Universiteit van St Andrews en is een gekwalificeerd registeraccountant.