Bij de evaluatie van de fiduciair beheerder kijkt het bestuur doorgaans naar het verleden. Gezien de vele ingrijpende veranderingen de komende jaren is het raadzaam de blik richting de toekomst te wenden, stelt Janwillem Engel.
De periodieke evaluatie van uitbestedingspartijen is een vast onderdeel van de beleidscyclus van pensioenfondsen. Toch is het nog maar de vraag of die evaluatie altijd wel de aandacht krijgt die het verdient. Wanneer er zich geen grote problemen in de dienstverlening hebben voorgedaan, liggen er vaak legio andere onderwerpen op de bestuurstafel die voorrang krijgen. De periodieke evaluatie beperkt zich dan in de regel vaak tot een jaarlijks voortgangsgesprek met de accountmanager en directie van de uitbestedingspartij. Maar de vraag of die uitbestedingspartij ook goed past bij de toekomstplannen van het fonds wordt niet gesteld. Dat is een gemiste kans.
Juist in de huidige, snel veranderende omgeving is het van groot belang dat een pensioenfonds werkt met de best passende uitbestedingspartners. Dit geldt voor de pensioenuitvoerder, de vermogensbeheerders, de custodian, maar zeker ook voor de fiduciair manager. Er zijn diverse strategische vragen die een herbezinning op de best passende fiduciair manager tot een niet te onderschatten bestuursonderwerp maken.
In de huidige db-omgeving wordt het vermogen in één collectieve pot beheerd. De (fiduciair) vermogensbeheerder boekt op gezette tijden een bepaald bedrag over naar de administrateur om de pensioenen uit te kunnen keren. Maar met de overgang naar het nieuwe stelsel moet de vermogensbeheerder een uitgebreidere administratie bijhouden om het totale vermogen toe te bedelen aan de verschillende cohorten of zelfs aan individuele vermogens. Deze administratie moet het pensioenfonds inrichten bij een uitbestedingspartij. De vraag is welke organisatie daar het best voor gekwalificeerd is.
De fiduciair manager is daar, als coördinerende partij in het gehele vermogensbeheerproces, mogelijk geschikt voor. Maar dan moet die beheerder dat wel kunnen waarmaken. Actuele kennis van de specifieke Nederlandse situatie is hierbij essentieel. Ook op het vlak van administratiesystemen vergt dit de nodige flexibiliteit en kwaliteit van de fiduciair manager.
Er is veel veranderd in de rol van de fiduciair manager. Tien jaar geleden had de fiduciair manager meestal een leidende rol in vrijwel alle onderdelen van de beleggingscyclus.
Het kwam bijvoorbeeld vaak voor dat de beleggingsportefeuille grotendeels bestond uit beleggingsoplossingen uit de stal van de fiduciair. Tegenwoordig is de scheiding tussen coördinatie over en uitvoering van het vermogensbeheer bij veel pensioenfondsen al ver doorgevoerd. Die trend om taken strikter te scheiden duurt nog voort.
Advisering over strategisch beleggingsbeleid ligt vaak weer bij een andere partij dan die de coördinatie over het beheer doet. Ook de selectie van vermogensbeheerders wordt regelmatig losgekoppeld van de andere fiduciaire taken. Zeker wanneer een pensioenfonds waarde hecht aan actief beheerde portefeuilles is dit onderdeel van de dienstverlening belangrijk. Het is in dit geval het overwegen waard om te kiezen voor een partij die de markt van gespecialiseerde actieve vermogensbeheerders goed overziet.
Ook zie dat de leidende vermogensbeheeradministratie, inclusief performance-meting, vanuit het oogpunt van onafhankelijkheid niet langer bij de fiduciair manager wordt ondergebracht, maar bij de custodian.
Aandachtspunt is wel dat deze meer modulaire uitbesteding van fiduciaire taken kan leiden tot hogere kosten. Ook vraagt een groter aantal uitbestedingspartijen om meer bestuurlijke aandacht, want al deze bedrijven moeten worden gemonitord. Het is daarom belangrijk dat het fonds beschikt over voldoende omvang en een efficiënte bestuurlijke inrichting om deze scheiding van taken mogelijk te maken.
Het fiduciaire landschap is de laatste jaren volop in beweging. Een aantal buitenlandse beheerders, zoals SEI, Allianz, Lombard Odier en recent ook Axa, heeft zijn fiduciaire activiteiten in Nederland gestaakt. Verschillende beheerders die dieper in de Nederlandse markt geworteld waren, zijn overgenomen door buitenlandse vermogensbeheerders. Enkele jaren geleden gebeurde dat met Robeco, maar recent speelde dit ook bij BMO GAM en NN IP. Hoewel de overnemende partij in voorkomende gevallen benadrukt dat dit de dienstverlening aan de klant ten goede komt, kan dit in de praktijk anders uitpakken. Na verloop van tijd worden alle onderdelen van het overgenomen dienstenpakket kritisch tegen het licht gehouden. Niet zelden verdwijnen hieruit dan toch – ondanks alle beloften – belangrijke onderdelen.
Een goed beeld van de strategische plannen van de organisatie waarbinnen uw fiduciair opereert is daarom meer dan wenselijk.
Janwillem Engel werkt bij Montae & Partners